Владелец компании Аверс-СК
Сергей Кислицын
Бестраншейная замена трубопровода
г. Екатеринбург


Свой бизнес мы начали в 2001 году. С первых дней компания стала заниматься бестраншейной заменой подземных трубопроводов – ремонтом труб под землёй без рытья траншей. Дело в том, что до нас на Урале этими технологиями никто не занимался и приходилось проходить длинный путь: объяснения заказчику что это такое и какие преимущества получит он от такого способа работы, учиться вместе с проектировщиками проектировать то, что до этого никто не проектировал, согласовывать то, что никто не согласовывал, разрабатывать новые сметные нормы и расценки.
При этом, мы очень динамично росли, пополняли свой парк новым уникальным оборудованием, вышли за пределы Екатеринбурга и Свердловской области, стали работать по территории всей России. Конечно, стремительный рост компании меня очень радовал и вдохновлял. Но уровень моей загруженности рос чуть ли не быстрее, чем росла компания. С расширением географии я практически постоянно находился в командировках, при этом на мне висел целый ворох задач: я нанимал сотрудников, вёл переговоры и заключал сделки, решал технические вопросы от ценообразования и снабжения до решения некоторых производственных вопросов на строительных объектах. Также я контролировал качество, на сколько это было возможно, улаживал недовольных клиентов. Как уже сказал выше не забывал я и о развитии компании, масштабировании, новых технологиях. В общем, можете представить моё состояние на тот момент времени. В итоге, мой перегруз зашкаливал, а рост компании прекратился.
Очевидно, что надо было что-то менять. Альберт Эйнштейн сказал: «Самая большая глупость - это делать тоже самое и надеяться на другой результат».

Как же решить эту проблему? Давайте на примере себя и своей компании я расскажу вам как справиться с оперативкой, выйти из нее, дать компании возможность расти и развиваться.

Упорядочил свой бизнес я при помощи компании Высоцкий Консалтинг, пройдя консалтинговый проект Школа Владельцев Бизнеса.
Для начала посмотрим на то, что же такое организация. Организация - это определенный набор функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом согласованное взаимодействие, направленное на достижение целей. Иными словами, для того чтобы у нас была организация надо чтобы за функции в компании отвечали сотрудники. При этом они должны согласованно действовать для получения общего результата.
Горько, но я понял, что у меня до тех пор не было организации. Потому что за все или почти все функции в компании отвечал я. Ответственность – это точка зрения, что это моё, что всё зависит от меня, желание справляться со всеми последствиями. Конечно, я не сам выполнял всю работу в компании. У меня было порядка ста человек в штате, но что, как, когда делать исходило именно от меня. Также не во всем было налажено взаимодействие между функциями, оно происходило по команде, распоряжению а не на основании постоянно действующих правил.
Что сделать чтобы выстроить организацию?
Для начала, надо определить какие функции выполняются в компании, потом выстроить их в определенной последовательности, сделать так, чтобы сотрудники за них отвечали – выполняли эти функции самостоятельно и организовать правильное взаимодействие с целью получения единого результата.
Простой и логичный алгоритм потока производства заложен в организующей схеме. Она позволяет в правильной последовательности выстроить все функции, которые нужны компании для того, чтобы производить продукт безупречного качества. Разрабатывая оргсхему для действующего бизнеса понимаешь, что далеко не все функции в компании в настоящее время выполняются. Это может даже по началу огорчить. На самом деле, это показывает потенциал роста. Ведь компания до сих пор росла и развивалась даже при не выполнении ряда важнейших действий и если теперь начать эти функции выполнять, рост и развитие не заставят себя долго ждать.
Разработанная оргсхема это у же сам по себе очень мощный инструмент наведения порядка. Далее очень важно сделать так, чтобы сотрудники узнали что от них ожидается, узнали функции за которые они отвечают и взяли на себя ответственность за эту область. Это, пожалуй самая важная, сложная и ответственная часть в построении организации, ведь организация это люди, это команда. Очень важно, чтобы команда действовала слаженно, каждый четко, быстро и правильно выполнял свою работу и получал результат.
На этом пути можно столкнуться с определенными препятствиями. Не все сотрудники готовы брать на себя ответственность, некоторые прямо этого боятся. «А что будет если я ошибусь?». Многие руководители не могут оставить привычку всё проверять за своих подчиненных и буквально говорить им что делать, вместо того, чтобы направлять их внимание на результат и добиваться его получения. Какое-то время сохраняется привычка нести начальнику не решение, а проблему...
На самом деле, эти проблемы были и раньше, но когда в компании появляется структура, это становится очевидным, а значит это можно исправить.
Таким образом, расставляя людей на посты, донося до них саму идею о компании, ответственности, что является результатом их труда, какой продукт смежных подразделений, начинает формироваться команда, которая объединена общими целями и желанием, движет компанию вперед.
Просто расставив людей на посты мы еще не создали организацию. Надо дать нашим сотрудникам инструменты, используя которые они смогут организованно действовать и достигать общей цели.
Это такие инструменты как:

- должностные папки – подборка документов, описывающих работу сотрудника на его должности;

- статистики – система измерения результата каждого сотрудника и каждого подразделения;

- письменные коммуникации – простые и понятные правила взаимодействия между сотрудниками и подразделениями;

- оперативное планирование – инструмент, позволяющий сотрудникам планировать их оперативную деятельность и получать быстрые результаты;

- тактическое планирование – общие цели и задачи на месяц квартал, пол года, год;

- стратегическое планирование – путь развития компании, выход её на новые горизонты;

- координации – система согласования деятельности сотрудников и подразделений, позволяющая им правильно работать и усиливать друг друга.
Я сейчас не буду подробно рассказывать обо всех этих инструментах, поскольку о каждом из них можно написать отдельную статью. Я хочу лишь донести, что я не просто наделил сотрудников ответственностью, я дал им инструменты, при помощи которых они комфортно и компетентно выполняют свои обязанности.
Таким образом, выход из оперативки это вполне точный, понятный и управляемый процесс. Суть его в том, что сотрудники взяли ответственность за свои области и самостоятельно производят свои продукты, отвечают за продукты своих отделений. Они взаимодействуют таким образом, что это усиливает их и всю компанию в целом.
Что делать после того, как вышел из оперативки?
Я не могу сказать, что я стал работать меньше, работать я стал, возможно, даже больше, но это работа абсолютно другого порядка. Я стал работать не как рядовой сотрудник, а как профессиональный владелец бизнеса. Я занимаюсь развитием компании и получаю от этого огромное удовольствие. Сейчас я как раз занимаюсь развитием тех функций компании, которых у меня не оказалось на момент разработки оргсхемы и систематизации компании.
Одна из тех функций, которую я внедрил в мою компанию - это отдел продаж. Так сложилось, что в моей отрасли продает первое лицо первому лицу. То есть раньше, долгие годы я лично находил заказы для своей компании и заключал сделки. Когда я начал систематизировать компанию, я осознал, что если я не передам и эту функцию, я не вырвусь из оперативки. Проблема в том, что я понятия не имел как это систематизировать и передать. Даже подглядеть было не у кого. Это меня нисколько не смутило, не в первый раз я шагал в ту область, где до меня никто не был. В принципе технологии продаж в других отраслях существуют и успешно используются. Надо было просто найти их и адаптировать под свой бизнес.
Для решения этой задачи я нанял консультанта. Мы с ним погрузились в разработку и описание технологии продаж и уже через месяц у меня появилась описанная технология. Да, она была ещё сырая и не опробованная, но это уже было основой, которую можно исправлять, совершенствовать и дотачивать.
После этого мы наняли наш первый отдел продаж и начали работу. Я не буду лукавить, что нас сразу смыло лавиной денег, что всё само собой получилось, так не было. Мы пробовали и ошибались, убирали не успешные действия, фиксировали успешные. Менялись сотрудники в отделе продаж, заявлявшие, что «это невозможно продавать», «нужно примерно год, чтобы наладить продажи» и прочие подобные «оправдатели» неудач. В итоге, сейчас у меня самостоятельно работает отдел продаж, все контракты, весь доход, которые сегодня имеет компания принесли именно эти менеджеры. Я знаю, что нам в этой области надо еще очень много чего улучшать, и мы это делаем, но я по настоящему горжусь этим достижением. Могу с уверенностью сказать, что мне бы даже в голову не пришло этим заниматься, если бы я не начал внедрять инструменты управления в свою компанию, и у меня бы это не получилось, если бы я не имел команды, которая сняла с меня нагрузку оперативной деятельности, на которых я опирался в процессе улучшения компании.
В итоге я вышел из оперативки и это само по себе является достойной целью, достойным достижением. Но при достижении этой цели, я получил несколько приятных «побочных» продуктов:

- я имею четкую понятную, логичную структуру компании;

- я получил команду ответственных руководителей, которые взяли на себя ответственность за свои области и за компанию в целом;

- мы притягиваем сотрудников, которые любят порядок и отталкиваем тех, кто не готов отвечать за результат.

- бизнес стал понятным и управляемым.


Я сам стал другим. Свое время и энергию я инвестирую в развитие компании, самосовершенствование, поиск и развитие новых возможностей для себя и для бизнеса. И мне это очень нравится.
В итоге я вышел из оперативки и это само по себе является достойной целью, достойным достижением. Но при достижении этой цели, я получил несколько приятных «побочных» продуктов:

- я имею четкую понятную, логичную структуру компании;

- я получил команду ответственных руководителей, которые взяли на себя ответственность за свои области и за компанию в целом;

- мы притягиваем сотрудников, которые любят порядок и отталкиваем тех, кто не готов отвечать за результат.

- бизнес стал понятным и управляемым.


Я сам стал другим. Свое время и энергию я инвестирую в развитие компании, самосовершенствование, поиск и развитие новых возможностей для себя и для бизнеса. И мне это очень нравится.
Узнайте подробнее о бизнес практикуме Александра Высоцкого
«Организационная структура за 4 дня».