VISOTSKY CONSULTING
"Финансовое планирование. Искусство создавать доход"
Статья с книги Александра Высоцкого
Управление финансами в бизнесе
В бизнесе часто бывает так, что руководитель компании сам принимает решения в отношении финансов, лично одобряет счета на оплату. Это приводит к тому, что члены команды фактически отрезаны от возможности управлять деньгами. А ведь деньги — это возможность получить необходимые для выполнения работы ресурсы. Если мы не даем члену команды возможность тратить деньги на какие-то приобретения, которые ему необходимы для работы, он не может нести ответственность за результат. Это как поручить жене заботиться о домашнем хозяйстве и не обеспечить ее деньгами для этого. В этом нет никакого смысла, потому что в это случае на мужа лягут все заботы о приобретении всего необходимого, по сути он поручил жене заботиться о доме, но теперь должен сам решать вопросы приобретения всевозможных мелочей.
Но в тоже время, деньги — это очень "горячая" область, в которой людям свойственно совершать ошибки. Поэтому обычно руководители компаний держат деньги под личным контролем, справедливо опасаясь, что их будут использовать нерационально. Очевидно, что в обращении с деньгами нужна система, которая с одной стороны даст возможность каждому члену команды распоряжаться деньгами в его области ответственности, а с другой обеспечит разумный контроль над деньгами.
Прежде чем говорить непосредственно о системе распределении денег стоит рассмотреть еще один важный момент. Обычно руководители компаний стремятся воспитать у всех своих подчиненных ответственность за результаты деятельности. Если в компании есть руководитель подразделения рекламы, ожидается, что он возьмет ответственность за эффективность рекламы и обеспечит компанию достаточным количеством клиентов, а руководитель производственного подразделения обеспечит выполнение заказов. Чтобы любой руководитель или рядовой сотрудник мог действительно хорошо управлять своей областью, ему необходимо иметь возможность распоряжаться ресурсами и привлекать необходимые ресурсы. У него должна быть возможность осуществлять необходимые ему приобретения, делать расходы, то есть в определенной степени управлять деньгами. Если сотрудник отрезан от возможности влиять на расходы компании во вверенной ему области, он по сути отрезан от возможности получать результаты. Согласитесь, странно ожидать от специалиста по обслуживанию компьютеров бесперебойную работу техники если у него нет возможности заказать необходимые ему запчасти и материалы. Если руководитель отдела рекламы не может оперативно получить оплаты необходимых счетов на услуги, рекламные кампании будут стопориться.
Если мы посмотрим на распространенную практику обращения с деньгами, то мы обнаружим, что:

  • сотрудники не имеют возможности оперативно распоряжаться деньгами, поэтому зачастую не получают вовремя то, что им необходимо для работы и это снижает результаты;

  • они не знают точно, на какие суммы они могут рассчитывать, так как понятия не имеют об уровне доходов и расходов компании;

  • когда они проявляют инициативу чтобы сделать какие-то приобретения, ощущают себя «просителями», а это создает психологическую проблему, так как способные люди не любят быть просителями.
Это приводит к тому, что говорить об ответственности сотрудников за результаты деятельности бессмысленно, высший руководитель в одиночку несет ответственность за все результаты, а остальные члены команды остаются зрителями. Формирование ответственности можно наглядно представить в виде треугольника знание-ответственность-контроль 1 (ЗОК) или как его еще называют «треугольника компетентности».
Создание компетентности начинается с вершины «знание». Чтобы человек мог быть компетентным в отношении своей работы ему нужны знания, сведения, информация. Компетентный продавец знает товар, знает основные приемы продажи, знает как работать с документами, он также знает каковы результаты продажи – заплатил ли в конце концов клиент или нет.
Вторая вершина треугольника – ответственность. Ответственность в основе своей — решение человека о том, будет ли он влиять на что-то или он будет следствием влияния. Например продавец провалил сделку, клиент отказался покупать, наступает «момент истины» — парень либо примет в этом случае решение о том, что он является причиной провала, либо постарается спихнуть эту «причинность» на кого-то еще, например на то, что с клиентом что-то «не так». В первом случае он примет ответственность, во втором откажется от нее. Удивительно, но именно такое простое решение значительно повлияет на его компетентность и способность получать результаты в этой области. В первом случае он скорее всего сделает анализ своих действий, найдет в чем он ошибся, а во втором — всю жизнь его будут преследовать «не такие» клиенты, все зависит только лишь от решения.
Третья вершина – «контроль», это слово в русском языке обычно понимают только в значении "надзор". Но в менеджменте контроль – это способность управлять объектом, оказывать на него влияние и конечно изменять его состояние. Продавец может оказывать влияние на клиентов, общаться с ними. Если у него не будет такой возможности, знания ему будут просто не нужны и не смотря на ответственность, результатов не будет.
Все три вершины взаимосвязаны, невозможно поднять одну вершину, не «увеличивая» остальные. Чтобы компетентность продавца росла, он должен постепенно поднимать знания, это даст ему возможность увидеть то, на что еще он может влиять в процессе продажи и затем он сможет поднять уровень контроля. Если рухнет одна из вершин – уменьшатся и все остальные. Вы наверное наблюдали, что происходит с продавцом после того, как какой-то злобный клиент с пеной у рта доказывает продавцу, что тот – обманщик или что-то подобное. Когда продавец теряет уверенность в своих силах, а эта уверенность по сути и есть ответственность, он перестает контролировать процессы продажи и даже отказывается от знаний, просто утверждая, что «все это не работает».
Давайте вернемся к финансам и посмотрим на то, что происходит в области распоряжением деньгами.
Идеальное положение дел, когда каждый член команды обладает ответственностью за общий доход и прибыль. С точки зрения вершины «знание» для этого необходимо, чтобы этот человек знал положение дел в финансах, он должен обладать точными сведениями о том, каков доход компании и каковы расходы, а также должен знать правила, в соответствии с которыми он может получить одобрение расходов своего подразделения. А чтобы была «ответственность», он должен иметь собственную уверенность в том, что он может влиять на распределение денег. Для того, чтобы у него был «контроль» он должен физически участвовать в распределении денег. Только если есть все эти три составляющие, есть компетентность, ответственное и бережное отношение к деньгам.
Представьте себе, что вы хотите научить своего ребенка разумно обращаться с деньгами – вам придется дать ему сначала знания о том, что такое деньги. Затем у него должна появиться уверенность в том, что он может распоряжаться какой-то суммой, умные родители для этого обычно создают ребенку какую-то игру, в которой он получает деньги, когда сделал что-то полезное для семьи. Так формируется ответственность – у него постепенно появляется уверенность в том, что он может позитивно влиять на собственные деньги. Но также необходимо дать ему возможность тратить эти деньги – «контроль», при этом вначале он будет совершать ошибки, но контролируя эти деньги, он сможет стать постепенно компетентным в этом предмете. Если у ребенка не было знаний в отношении денег, не было возможности влиять на их получение и на затраты, если он физически не тратил деньги, он не станет компетентным в отношении денег. Если вы видите избалованного подростка, который бездумно растрачивает деньги – вы видите человека, у которого недостает одной из этих трех составляющих. Его треугольник ЗОК в отношении денег слишком мал.
Формирование компетентности и ответственности членов команды в отношении расходов компании происходит так же. Первое, что необходимо сделать – это установить точные и понятные правила распоряжения деньгами, которые устанавливают, сколько компания должна или имеет право тратить на разные статьи расходов. Эти правила формируются на основе долгосрочного бюджета с одной стороны и уже существующих статей расходов с другой. Правила обычно устанавливают размер обязательных отчислений на заработную плату, на дивиденды, резервы и другие статьи расходов. Правила должны быть достаточно простыми, чтобы любой из руководителей подразделений мог их понять.
Первое правило, которое необходимо использовать при распределении средств очень простое — планировать расходы можно только исходя из имеющихся в наличии денег. Для этого подсчитывают весь доход, полученный за неделю. Под словом "доход" в данном случае подразумевается общая сумм денег, полученных за услуги компании, вал, который в течении недели поступал на расчетные счета и в кассу. К концу отчетной недели, соответственно на счету скапливается некоторая сумма, доход, который необходимо разумно распределить. При еженедельном распределении средств должен использоваться только имеющийся в наличии на момент распределения доход, и при одобрении расходов никогда нельзя брать в расчет возможные поступления. Это, кстати, распространенная ошибка — одобрять счета, на оплату которых на самом деле нет денег. Она приводит к тому, что в процессе оплаты приходится менять приоритеты, что неизбежно будет наносить удар по запланированной деятельности подразделений, которые рассчитывают на оплату каких-то счетов.
Возможно, возникнет вопрос о том, что когда деньги эти несколько дней, до момента распределения лежат на счету и не работают. Но обратите внимание, что так как деньги поступают в течение всей недели, средний срок нахождения их на счетах компании всего три-четыре дня. Это не является проблемой. Но если пытаться распределять деньги по мере их поступления, возникает другая проблема — невозможно выдержать правильные приоритеты, так как приоритет — это всегда выбор, определение наиболее важного и менее важного. Если пытаться принимать решения по оплате счетов ежедневно, по мере поступления денег, соблюдать приоритеты практически невозможно. Если распределение денег происходит раз в неделю, деньги распределяют более рационально и на это уходит меньше времени.
Итак, завершилась неделя, финансовое отделение подсчитывает доход за неделю и готовит для членов рекомендательного совета справку о состоянии счетов компании и доходе за неделю. Естественно, что на счетах компании будет больше денег, чем доход за неделю, так как есть какие-то накопления, а также на счетах еще могут находиться деньги, которые были выделены на оплату каких-то счетов, но фактически еще не были израсходованы.
Например, это — торговая компания, которая получила доход за неделю в размере 500 тысяч. Финансовое отделение также подсчитывает, какую часть этих денег необходимо вернуть в фонд оборотных средств, который используется для закупки товара. Предположим, наценка составляет 20%, таким образом в оборотные необходимо сразу направить 400 тысяч, и 100 тысяч можно распределить на все остальные нужны. Обычно эту долю дохода называют маржой компании. Иногда сложно определить маржу, например в торговле продуктами питания на разные виды товаров наценка отличается и когда идут непрерывные поставки в магазины. Магазины периодически рассчитываются за поставленный товар, при этом невозможно точно определить, за какой товар поступила оплата, и соответственно невозможно точно рассчитать размер маржи. В таком случае, чтобы все-таки можно было еженедельно распределять деньги, устанавливают условный процент маржи компании, который примерно соответствует средней торговой наценке. Обычно этот процент делают немного заниженным, чтобы возможные ошибки не позволяли съедать оборотные средства компании, которые в торговле являются одним из самых важных инструментов для производства продукта.
В указанном примере, где маржа составила 100 тысяч, это означает, что при одобрении всех без исключения расходов компании на неделю, общая сумма этих расходов не может быть больше 100 тысяч, а 400 обязательно будут направлены в оборотные средства. Если следовать только лишь одному этому правилу, компания избавится от множества неприятностей. Но конечно только лишь одного этого недостаточно. Руководитель компании устанавливает также политику распределения этой маржи, при этом устанавливается, какой процент еженедельно будет обязательно уходить на определенные статьи расходов.
Первая такая статья, это — денежные резервы компании. Если у компании нет денежных резервов, она не может чувствовать себя в безопасности, так как любые остановки в деятельности будут создавать угрозу существованию. Кстати, с точки зрения командной игры, членам команды очень нравится идея о том, что у компании есть денежные резервы, которые в крайнем случае позволят пережить тяжелые времена. В отношении денежных резервов есть один закон — если пытаться создавать их по остаточному принципу, их никогда не удастся накопить. Единственный способ создать резервы, это сделать эти отчисления постоянным обязательным расходом для компании, таким же важным как заработная плата или налоги. Поэтому обычно в политике по финансовому планированию устанавливают, что 3-5% от маржи за неделю направляется в денежные резервы. Это — совсем не значительная сумма и при таком размере отчислений, придется годами накапливать деньги в этом фонде, чтобы компания в кризисной ситуации могла продержаться хотя-бы несколько месяцев. А опыт говорит, что несколько месяцев — совсем небольшой срок, кризисы последних десятилетий показали, что на рынке время от времени бывают довольно длительные спады. Отчисления в резервы имеет смысл выводить из компании, при этом, конечно, часть их уйдет на налоги, возникающие при выводе денег. Только если резерв постепенно пополняется и хранится в защищенном месте, им можно будет воспользоваться в критической ситуации. Не рекомендую хранить резервные средства на депозитах, которые дают хороший процент, но при этом есть ограничения при снятии средств или риск вообще их не получить. Конечно, если вы просто храните резервы в денежной форме, они постепенно обесцениваются, так как есть инфляция. Но попробуйте принять такую точку зрения, что резервы — это не деньги, это просто ваш инструмент защиты бизнеса. Любой инструмент, который вы приобретаете, дешевеет со временем. Резервы же хорошо тем, что вы все равно пополняете их гораздо быстрее, чем их съедает инфляция (не только в национальной валюте, но в других валютах или золоте может быть).
Вторая обязательная статья расходов — отчисления учредителям компании. Так как, создавая компанию они инвестировали в нее средства и силы, они обязательно должны получать обмен за это. Обычно эти отчисления составляют 3-10% от маржи за неделю в зависимости от вида бизнеса. Например, в одной из моих компаний эти отчисления составляют 5%, в другой — 10%. Практику, когда учредители компании получают свои дивиденды по итогам года, после подсчета прибыли, считаю порочной, так как владелец компании — такой же член команды, как и все остальные. У него особые полномочия, власть находится в его руках, но тем не менее, он вносит свой вклад в деятельность как и все остальные члены команды, и поэтому должен также как сотрудники получают заработную плату, регулярно получать свои дивиденды. Как создатель нескольких компаний, могу сказать, что для владельца еженедельные дивиденды создают большой стимул развивать компанию быстро. Тем более, если эти отчисления не являются стандартным расходом, то все равно владелец берет деньги из компании, только это происходит неупраляемо и делает невозможным финансовое планирование.
Еще одна статья расходов, которую обычно необходимо определить, это минимальные расходы на продвижение. Почему-то в отношении расходов на продвижение руководители компаний наименее рациональны. Как только снижается доход, они пытаются экономить именно на продвижении, хотя это абсолютно нелогично. Расходы на продвижение, которые включают в себя печать буклетов, рекламу, организацию презентаций и другие подобные действия, жизненно необходимы для повышения дохода. Их природа такая же, как оплата электроэнергии. Если вы перестаете платить за электроэнергию, вас отключают вы вообще не можете работать. Если перестать тратить деньги на продвижение, поток клиентов становится меньше.
Но тем не менее, когда грянул кризис в 2008-м первое, на чем начали экономить компании, это продвижение. Сумасшедшая идея, совершенно нелогичная, но факт. Во время любого кризиса, самая большая угроза для бизнеса в том, что значительный процент постоянных клиентов становится неплатежеспособным. В обычной ситуации, когда нет кризиса, это тоже происходит, но очень медленно. Можно сказать, что в обычной деятельности потери постоянных клиентов по разным причинам: сменил место, изменил деятельность, разорился и т.д., составляют 3-15% в год. Поэтому компания постоянно должна тратить некоторые средства на привлечение новых клиентов, чтобы не только восполнить потери, но и был рост. Когда наступает кризис, этот процент подскакивает в 2-3 раза и может достигать 50% в год, и это означает только одно — для того, чтобы удержать доход на приемлемом уровне, необходимо в несколько раз больше продвижения. Поэтому когда в 2008-м году, когда опустели стойки с рекламными буклетами в бизнес-центрах и в несколько раз сократились тиражи журналов, мы инвестировали дополнительные средства в продвижение.
Поэтому политика должна устанавливать минимальный размер расходов на продвижение, который обычно составляет 5-15% от маржи, в зависимости от вида деятельности. Если резервы и дивиденды поступают в распоряжение владельца, то эта статья расходов распределяется на рекомендательном совете, а владелец только контролирует размер этих расходов и целевое использование.
Обычно также устанавливают определенный процент от маржи, который должен идти на заработную плату членам команды, как правило он составляет от 20% до 40%, при этом идеально, чтобы размер расходов на заработную плату оставался в пределах 30%, тогда у компании будет достаточно средств на развитие. Когда он составляет 50% и более, это негативно сказывается на развитии.
В торговых компаниях также устанавливают обязательные отчисления от маржи за неделю, которые направляют на увеличение оборотных средств. Например, если запланирован рост оборота компании на 100% в год, то такое отчисление при среднем уровне маржи 20% от дохода, должно еженедельно составлять не менее 5%. В указанном примере маржа за неделю составила 100 тысяч, поэтому на увеличение оборотных средств должно быть направлено 5 тысяч, если такого пополнения оборотных средств не будет, двух кратный рост не будет достигнут.
Указанные размеры фондов являются ориентировочными, чтобы определить, какие размеры необходимы именно вашей компании, существует два подхода Первый — это сделать анализ соответствующих статей расходов, которые фактически были в компании последнего года ее работы. Можно рассчитать средние отчисления дивидендов, расходы на продвижение, на заработную плату и другие статьи и вывести средний процент от маржи в неделю на эти статьи. Такая таблица, где перечислены размеры разных статей расходов по всем отделениям компании в статьях Рона Хаббарда называется "Программа финансового планирования №1". Она во-первых поможет правильно определить проценты, но что еще более важно — она помогает членам рекомендательного совета в процессе распределения денег не упустить какие-то важные статьи расходов. Кроме того, во время обсуждения заявок на разные расходы возникают вопросы: "Не слишком ли это большая сумма?" В этом случае Программа финансового планирования №1 помогает оценить размер предлагаемых расходов, сравнив его с обычным для компании уровнем. Например, руководитель отделения построения запрашивает деньги на обеспечения офиса, используя эту таблицу, любой член рекомендательного совета может понять, много это или мало.
Кроме того, конечно, в компании должен быть долгосрочный бюджет по доходам и расходам, он также помогает правильно установить проценты отчислений на различные статьи и в процессе распределения, правильно определить приоритеты. Сложность только в том, что такой долгосрочный бюджет появляется только после того, как появилась оргсхема, статистики и планирование в каждом из отделений. Поэтому начать использовать описанную в этой главе процедуру финансового планирования можно даже не имея такого бюджета. А уже в в процессе использования финансового планирования руководители начнут лучше понимать все свои статьи расходов и постепенно научатся планировать бюджет по своим отделениям.
После того, как сформированы эти правила необходимо передать работу по распределению денег рекомендательному совету. Задача совета – в рамках существующих правил распределить полученные за неделю деньги таким образом, чтобы во-первых это соответствовало установленным правилам, а во-вторых деньги расходовались так, чтобы это приносило компании больше денег и развития. Любой расход, который производит компания, должен рассматриваться как инвестиция в деятельность, которая должна дать определенную отдачу.
Для этого они еженедельно на рекомендательном совете, после того, как все планы полностью согласованы:

  • изучают данные о доходе и расходах компании за неделю;
  • обсуждают заявки по каждому из подразделений и сопоставляя их с планами, принимают решения о том, какие заявки одобрять и в каком объеме.
В результате работы, рекомендательный совет составляет предложение по распределению средств на неделю. Этот документ — просто перечень всех заявок, которые были одобрены к оплате в соответствии с установленными правилами распределения. Прежде чем финансовое отделение начнем по этому перечню заявок оплачивать счета, он должен быть одобрен сначала директором компании, а затем пройти проверку владельца. Когда компания вырастает, то у владельца появляется специальный сотрудник, который не находится в подчинении директора, а в интересах владельца осуществляет контроль финансовой деятельности компании.
Так как обычно заявок больше чем возможностей их оплатить, это создает здоровую конкуренцию между подразделениями, которым приходиться отстаивать каждую заявку, доказывая то, как этот расход усилит работу всей команды. Могу заверить вас, что ни один руководитель собственноручно не сможет настолько тщательно и бережливо распределить деньги, как рекомендательный совет.
Кроме того, когда руководители отделений начинают собственноручно распределять деньги, они впервые, возможно за много лет работы в компании, начинают понимать, каково на самом деле положение дел в финансах. До этого они видели лишь доход компании, но не имели точного представления о составе и размере расходов. Теперь им самим приходится искать способы, как обеспечить развитие компании имеющимися в наличии средствами. Это работает просто потрясающе.
Когда больше десяти лет назад в одной из своих компаний я внедрил подобный подход, то был поражен тем, насколько быстро может измениться точка зрения и уровень ответственности руководителей. Руководитель производства, который раньше утверждал, что производство может выпускать продукции только на 60 тыс. в неделю, уже через несколько недель с момента, когда по этой модели начал работать совет руководителей, требовал заказов минимум на 80 тысяч и постепенного повышения до 120. До этого он только жаловался на плохое оснащение и устаревшее оборудование, когда он по-настоящему осознал положение дел в финансах, то придумал, как поднять без значительных расходов производство практически в два раза. Уровень ответственности руководителей, благодаря тому, что они вынуждены смотреть на доходы и расходы, поднимается на невероятный уровень.
А высший руководитель компании еженедельно тратит полчаса, чтобы после того, как совет руководителей сделал свою работу, рассмотреть предложением по распределению средств и одобрить или откорректировать его. После одобрения список счетов попадает в финансовое отделение, которое непосредственно производит оплаты.
Еженедельное распределение средств заставляет руководителей планировать деятельность своих подразделений, заранее готовить все заявки на оплаты, которые нужно одобрить на совете. А необходимость на совете отстаивать за свои заявки и доказывать остальным, что они важны, заставляет ответственно подходить к их подготовке. Так как совет распределяет только физически полученный за неделю доход, размеры которого всегда ограничены, им приходится выбирать, какие заявки удовлетворять в первую очередь, доказывать друг другу эффективность тех или иных затрат. Эти споры не могут зайти в тупик если есть заранее согласованные планы деятельности подразделений , так как фактически к моменту распределения денег, приоритеты уже определены в планах. Бывает и так, что в процессе распределения средств приходится менять и составленные планы, это создает еще больше согласованности в действиях.
Довольно часто возникает вопрос: "Что делать со срочными расходами, когда вдруг приходит ремонтник и просит денег на запчасть?"
Действительно, это — проблема, так как рекомендательный совет распределил все деньги и для того, чтобы выделить деньги на решение какого-то срочного вопроса, приходится изменять уже одобренное распределение. Но нужно понимать, что причиной возникновения этой проблемы является не система распределения денег, а некомпетентность руководителя отделения, отвечающего за ремонт. Если в подразделении есть ремонтная служба, очевидно, что у нее должен быть какой-то фонд на приобретение каких-то мелочей, требующихся для ремонта. О создании такого фонда и его своевременном пополнении должен позаботиться руководитель отделения. Иначе, в таких обстоятельствах, придется заново собирать рекомендательный совет и перераспределять деньги, которые к этому моменту не успели потратить. Возможно, в каких-то чрезвычайных обстоятельствах это оправданно. Но избежать этого можно только с ростом компетентности руководителей. И кстати, такая жесткая система распределения средств способствует росту этой компетентности, так как если руководитель забыл подать заявку на какую-то статью расходов, ему придется ждать до следующей недели.
Заявки должны быть оформлены на каждый отдельный расход компании, не важно что это — оплата налогов или закупка оборудования, выплата заработной платы или отчисление в резервный фонд. Они будут отличаться только тем, что заявки на отчисления в резервы и дивиденды будут одобрены безоговорочно и в первую очередь, а остальные — будут обсуждать на рекомендательном совете. Физически, большинство заявок составляют сотрудники, которые передают их своему руководителю отделения во время еженедельной координации, а он рассматривает и одобряет, а затем выносит на рекомендательный совет.
Наличие планов и статистик позволяет членам рекомендательного совета оценивать, к каким результатом привели те или иные расходы, и принимать верные решения. Такой подход к распределению средств используется в тысячах компаний, только наша компания внедрила его в двух сотнях предприятий. Чем больше у руководителей опыт проведения финансового планирования, тем больше они, как члены команды берут ответственность за результаты всей команды.
Наличие планов и статистик позволяет членам рекомендательного совета оценивать, к каким результатом привели те или иные расходы, и принимать верные решения. Такой подход к распределению средств используется в тысячах компаний, только наша компания внедрила его в двух сотнях предприятий. Чем больше у руководителей опыт проведения финансового планирования, тем больше они, как члены команды берут ответственность за результаты всей команды.
Регистрируйтесь на ближайший старт Школы Владельцев Бизнеса!